刘强东：目标是今年年底，每天要新开1000家京东便利店 - {$web_name} 导读：4月12日至13日
导读：4月12日至13日，2018中国“互联网+”数字经济峰会在重庆举行。京东集团CEO刘强东在会上就“无界零售”发表主题演讲，在演讲中刘强东强调毫无价值的商业促销终究有一天会消失，必须兴办一个为消费者、为兴办伙伴带来价值的关于友情，我想说：心动瞬间供应链体系。
另外刘强东强调两年前提出“京东便利店”打算，截止到上个月，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，目标是在本年年底每天要新开1000家京东便利店。
以下为演讲全文：
刘强东：各位领导、各位好友，女士们、先生们，大家上午好！
今日我给大家带来的转发是用启动共享的“无界零售”赋能于我们的兴办伙伴。说到今日的转发，我不得不回到京东创业的第一天着手我们的思考，大家都得知我是在中关村摆柜台起家的，在摆柜台的时候我就察觉一个硬盘、一个主板、一个显示器能够在一个行业里面跑三四次，搬来搬去的本周婚礼现场每一句都扎心。那时候我察觉所有货物的频繁搬动并没有价值，它没有为全部产业，也没有为使用者，也没有为牌子商创造任何价值，就是我炒给你，你炒给我。所以那时候我就觉得，像这种毫无价值的搬动，毫无价值的商业促销终究有一天会消失，你必须兴办一个为消费者、为兴办伙伴带来价值的供应链体系。
京东2003年启动了京东商城，那时候我们强调“直销”二字，我们所有的东西都是从品牌方直接进货，没有中间渠道卖给消费者，从而做到售价最低，品质最可控，供应链效率也是最高。2004年的时候，我们内部定下来，说京东商城，也就是热门OPPO Find分析我们电商业务会变成一个什么样的企业，我们靠什么去赢？在那时候我们内部说，我们不是一个电商企业，我们是一个用技术来兴办供应链办事的企业，是用技术为我们的牌子商提供供应链办事的！这就是为什么我们花了十几年时间投资建设物流体系的缘由。
今日京东的供应链是什么？
我可以给大家转发一组数字，我们全部供应链，全部零售若干，京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？当下全全球能够做到综合费用率10%的只有少数两三家企业，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以做到很好的利润。而我们大若干的零售商在中国、在全全球都要20%以上才可以盈利，也就是成本大约在15%到20%之间。我们供应链效率用什么衡量？就是库存周转天数，今日京东光在中国就治理了超过500个物流中心，我们在库的商品数量接近500万种，而我们传统的零售商普通来说是治理15万种SKU。500万种SKU的治理难度跟15万种不是30倍的差距，而或许是一文读懂微信功能攻略300倍的差距，它不是线性增多，而是几何指数的增多，我们库存周转天数是30天多一点，前方我们的目标是期盼做到更短。
前方如何让我们的供应链更为高效？这是我们近两年思考的难题，最近几年全部零售行业发生了翻天覆地的转变，从消费生态到消费偏好到各类各样新的业态呈现，不管前端的业态怎么发生改变，后端的供应链从来没变过，依然需要一套供应链体系。京东的供应链体系如何更为高效？我们上一年提出了“无界零售”，核心是什么？我们必须经由启动引入更多的兴办伙伴，让大家共享这套体系，经由规模长处让供应链效率更高，成本更低。从而做到让所有的兴办伙伴不是彼此博弈，而是共同向供应链要效率，要利润。我们全国民间化供应链成本占GDP的18%左右，这是2016年的数字，但是欧洲、美国大约只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我们全国有庞大的制造业，数量众多的牌子商，大家辛辛苦苦做生意，商品品质做的不错，毛利率看起来也很高，但结局就是不赚钱，都是被低效的供应链浪费掉、损耗掉了，所以我们要联合起来，共同向供应链要效率。
给大家举一个例子，重庆有一个长江黄金七号的游轮上的小卖铺，过去都是自己进货，售卖售价较为高，但它依然是不赚钱的，为什么？大家想想一个小店，进一点便捷面、矿泉水，背后要面对几十个供应商，并且船停靠码头往往就停一个小时就要走了，停15分钟就要走了，你必须在15分钟之内就给我送到码头，导致它背后的供应链成本相当高。今日的互联网有一个常识性失误，都以为互联网只要有流量就能赚钱，我有流量可以做电商，有流量可以做零售，实际上不是的。长江黄金七号这个小店没有人跟它比拼，它是有绝对流量的，你想买便捷面、矿泉水，你必须去这个小店，可是还是不赚钱，就是由于供应链不行。但是京东自从跟它兴办以后，它今日可以在重庆，涪陵，宜昌三个码头停靠的时候，京东的精准供应链可以做到高效供货，并且过去卖的都是大众商品，今日里面一半都是进口商品，核心是卖的所有售价跟京东商城一样的便宜、实惠，消费者不需要在长江黄金七号上多花一分钱就可以买到跟网上一样优质低廉的商品，另外这个小店还赚钱了。这样做到了消费者、店主和京东供应链共赢。
再举一个例子，我们两年前提出“京东便利店”打算，截止到上个月，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，我们的目标是在本年年底，我们每天要新开1000家京东便利店，所有的便利店差不多都是加盟的。有无数的年轻人，无数在外的打工者目睹我们这个讯息相当振奋，我们每天能接到5万个申请，基础上都是在外面打工的劳动者，回到自己的乡村，镇上，回到自己的小县城，我们的目标是每300米有一个京东的便利店，有京东的牌子，有京东的商品，里面没有假货，品质得到保证，有京东精准的供应链，还有京东金融给他提供贷款，他只需要花很少的钱找到一个有人流的门脸就可以开京东便利店，大约每个月收益可以超过8000块钱。
供应链还有什么价值？除了刚才说各类小店，还有各类业态可以使用，比如说你开一个理发店，你要有洗发水，要有护发素，你去采购，你找宝洁，宝洁肯定不理你，当中隔了四五层，京东可以给你赋能，你开一个理发店，你或许一个月只需要一瓶、三瓶洗发水，没关系，京东给你送过去。线下开餐厅的，为什么常常这个鱼没有了，明日那个牛肉没有了，后天这瓶酒没有了，是由于它背后供应链不行，一家小店难以兴办一个完整的供应链，京东可以给你开展赋能。含有大型商超也可以赋能，今日中国有2800多个区县，并不是每个区县永辉都进去了，但是永辉有自己相当强的供应链，运用京东的供应链体系可以把永辉优质的、特色的、长处的商品卖到永辉根本没有去的区县，你没有开店依然可以获得经济效益。有人说刘强东你要这么做的话，我觉得你的野心太大了，你是不是要把业内的生态剥掉一层皮啊，赚大家的钱？不是，我们要的不是赚谁的钱，而是无数的兴办伙伴共同奋斗，大家共同向供应链要效率和效益，不是向哪个兴办伙伴，不是向客户，也不是向牌子商，也不是兴办伙伴之间彼此利益的博弈，利益的矛盾纠纷，都不是，而是我们共同把所有供应链整合起来，供应链是规模越大，效率越好，供应链是全全球规模效率最显著的行业，所以供应链一定要有规模。
我想归纳几句话，期盼京东的“无界零售”变成我们一个启动的、共生的、再生的、互生的一个共同体。谢谢大家！
另外刘强东强调两年前提出“京东便利店”打算，截止到上个月，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，目标是在本年年底每天要新开1000家京东便利店。
以下为演讲全文：
刘强东：各位领导、各位好友，女士们、先生们，大家上午好！
今日我给大家带来的转发是用启动共享的“无界零售”赋能于我们的兴办伙伴。说到今日的转发，我不得不回到京东创业的第一天着手我们的思考，大家都得知我是在中关村摆柜台起家的，在摆柜台的时候我就察觉一个硬盘、一个主板、一个显示器能够在一个行业里面跑三四次，搬来搬去的本周婚礼现场每一句都扎心。那时候我察觉所有货物的频繁搬动并没有价值，它没有为全部产业，也没有为使用者，也没有为牌子商创造任何价值，就是我炒给你，你炒给我。所以那时候我就觉得，像这种毫无价值的搬动，毫无价值的商业促销终究有一天会消失，你必须兴办一个为消费者、为兴办伙伴带来价值的供应链体系。
京东2003年启动了京东商城，那时候我们强调“直销”二字，我们所有的东西都是从品牌方直接进货，没有中间渠道卖给消费者，从而做到售价最低，品质最可控，供应链效率也是最高。2004年的时候，我们内部定下来，说京东商城，也就是热门OPPO Find分析我们电商业务会变成一个什么样的企业，我们靠什么去赢？在那时候我们内部说，我们不是一个电商企业，我们是一个用技术来兴办供应链办事的企业，是用技术为我们的牌子商提供供应链办事的！这就是为什么我们花了十几年时间投资建设物流体系的缘由。
今日京东的供应链是什么？
我可以给大家转发一组数字，我们全部供应链，全部零售若干，京东的自营零售综合费用率不到10%，而这是什么概念？当下全全球能够做到综合费用率10%的只有少数两三家企业，其中一个是美国的Costco，它的费用率不到10%，它用11-12%的毛利率就可以做到很好的利润。而我们大若干的零售商在中国、在全全球都要20%以上才可以盈利，也就是成本大约在15%到20%之间。我们供应链效率用什么衡量？就是库存周转天数，今日京东光在中国就治理了超过500个物流中心，我们在库的商品数量接近500万种，而我们传统的零售商普通来说是治理15万种SKU。500万种SKU的治理难度跟15万种不是30倍的差距，而或许是一文读懂微信功能攻略300倍的差距，它不是线性增多，而是几何指数的增多，我们库存周转天数是30天多一点，前方我们的目标是期盼做到更短。
前方如何让我们的供应链更为高效？这是我们近两年思考的难题，最近几年全部零售行业发生了翻天覆地的转变，从消费生态到消费偏好到各类各样新的业态呈现，不管前端的业态怎么发生改变，后端的供应链从来没变过，依然需要一套供应链体系。京东的供应链体系如何更为高效？我们上一年提出了“无界零售”，核心是什么？我们必须经由启动引入更多的兴办伙伴，让大家共享这套体系，经由规模长处让供应链效率更高，成本更低。从而做到让所有的兴办伙伴不是彼此博弈，而是共同向供应链要效率，要利润。我们全国民间化供应链成本占GDP的18%左右，这是2016年的数字，但是欧洲、美国大约只有7%到8%，日本可以做到5%到6%，我们全国有庞大的制造业，数量众多的牌子商，大家辛辛苦苦做生意，商品品质做的不错，毛利率看起来也很高，但结局就是不赚钱，都是被低效的供应链浪费掉、损耗掉了，所以我们要联合起来，共同向供应链要效率。
给大家举一个例子，重庆有一个长江黄金七号的游轮上的小卖铺，过去都是自己进货，售卖售价较为高，但它依然是不赚钱的，为什么？大家想想一个小店，进一点便捷面、矿泉水，背后要面对几十个供应商，并且船停靠码头往往就停一个小时就要走了，停15分钟就要走了，你必须在15分钟之内就给我送到码头，导致它背后的供应链成本相当高。今日的互联网有一个常识性失误，都以为互联网只要有流量就能赚钱，我有流量可以做电商，有流量可以做零售，实际上不是的。长江黄金七号这个小店没有人跟它比拼，它是有绝对流量的，你想买便捷面、矿泉水，你必须去这个小店，可是还是不赚钱，就是由于供应链不行。但是京东自从跟它兴办以后，它今日可以在重庆，涪陵，宜昌三个码头停靠的时候，京东的精准供应链可以做到高效供货，并且过去卖的都是大众商品，今日里面一半都是进口商品，核心是卖的所有售价跟京东商城一样的便宜、实惠，消费者不需要在长江黄金七号上多花一分钱就可以买到跟网上一样优质低廉的商品，另外这个小店还赚钱了。这样做到了消费者、店主和京东供应链共赢。
再举一个例子，我们两年前提出“京东便利店”打算，截止到上个月，京东每周在中国新开的京东便利店是1000家，我们的目标是在本年年底，我们每天要新开1000家京东便利店，所有的便利店差不多都是加盟的。有无数的年轻人，无数在外的打工者目睹我们这个讯息相当振奋，我们每天能接到5万个申请，基础上都是在外面打工的劳动者，回到自己的乡村，镇上，回到自己的小县城，我们的目标是每300米有一个京东的便利店，有京东的牌子，有京东的商品，里面没有假货，品质得到保证，有京东精准的供应链，还有京东金融给他提供贷款，他只需要花很少的钱找到一个有人流的门脸就可以开京东便利店，大约每个月收益可以超过8000块钱。
供应链还有什么价值？除了刚才说各类小店，还有各类业态可以使用，比如说你开一个理发店，你要有洗发水，要有护发素，你去采购，你找宝洁，宝洁肯定不理你，当中隔了四五层，京东可以给你赋能，你开一个理发店，你或许一个月只需要一瓶、三瓶洗发水，没关系，京东给你送过去。线下开餐厅的，为什么常常这个鱼没有了，明日那个牛肉没有了，后天这瓶酒没有了，是由于它背后供应链不行，一家小店难以兴办一个完整的供应链，京东可以给你开展赋能。含有大型商超也可以赋能，今日中国有2800多个区县，并不是每个区县永辉都进去了，但是永辉有自己相当强的供应链，运用京东的供应链体系可以把永辉优质的、特色的、长处的商品卖到永辉根本没有去的区县，你没有开店依然可以获得经济效益。有人说刘强东你要这么做的话，我觉得你的野心太大了，你是不是要把业内的生态剥掉一层皮啊，赚大家的钱？不是，我们要的不是赚谁的钱，而是无数的兴办伙伴共同奋斗，大家共同向供应链要效率和效益，不是向哪个兴办伙伴，不是向客户，也不是向牌子商，也不是兴办伙伴之间彼此利益的博弈，利益的矛盾纠纷，都不是，而是我们共同把所有供应链整合起来，供应链是规模越大，效率越好，供应链是全全球规模效率最显著的行业，所以供应链一定要有规模。
我想归纳几句话，期盼京东的“无界零售”变成我们一个启动的、共生的、再生的、互生的一个共同体。谢谢大家！
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